Führung wird häufig daran gemessen, ob Probleme gelöst werden. Etwas funktioniert nicht – also braucht es eine Lösung. Eine Entscheidung. Einen nächsten Schritt. Dieser Impuls ist nachvollziehbar. Ich kenne ihn gut. Auch ich komme aus einer Praxis, in der Handeln wichtig ist. In der Verantwortung oft mit Aktivität verwechselt wird. Und doch erlebe ich im Führungsalltag – gerade in Organisationen mit gemeinnützigem Auftrag – immer wieder Situationen, in denen genau dieses Denken an seine Grenzen kommt. Denn vieles, was als Problem beschrieben wird, ist kein Problem im klassischen Sinn. Es sind Spannungen. Und sie bleiben.
Ich begegne diesen Spannungsfeldern regelmässig. Sie tauchen unabhängig davon auf, wie gut eine Organisation aufgestellt ist oder wie engagiert eine Führungsperson arbeitet.
Da ist die Nähe zum Team – und gleichzeitig die Rolle, die Distanz verlangt.
Da ist der Wunsch nach Transparenz – und zugleich die Verantwortung, nicht alles offenlegen zu können.
Da ist Beteiligung – und am Ende dennoch die eigene Entscheidungsverantwortung.
Diese Spannungen lassen sich nicht „auflösen“. Nicht durch bessere Kommunikation, nicht durch mehr Prozesse, nicht durch zusätzliche Projekte.
Was in solchen Situationen häufig passiert, ist gut gemeint. Es wird gehandelt. Etwas wird eingeführt, angepasst, neu aufgesetzt. Man tut etwas, um der gefühlten Ohnmacht zu entkommen. Ich erlebe oft, wie sehr dieses Tun zunächst entlastet.
Endlich Bewegung. Endlich das Gefühl, aktiv zu sein. Doch nach einiger Zeit zeigt sich: Die Spannung ist nicht verschwunden. Sie hat nur den Ort gewechselt.
Gerade in Vereinen, Stiftungen und andere gemeinnützige Organisationen, mit starkem Engagement, flachen Hierarchien und engen Beziehungen, ist dieser Mechanismus besonders ausgeprägt. Der Wunsch, niemanden zu enttäuschen, ist gross. Konflikte sollen vermieden, Beziehungen geschützt werden. Ich verstehe das gut. Und gleichzeitig sehe ich die Kehrseite. Führung ist keine Harmonieaufgabe. Sie ist eine Verantwortungsaufgabe. Manche Spannungen gehören zur Rolle. Sie entstehen nicht, weil etwas falsch läuft, sondern weil Verantwortung übernommen wird – für Menschen, Strukturen und einen gemeinsamen Auftrag.
In solchen Momenten zeigt sich Führung nicht darin, neue Lösungen zu produzieren. Sondern darin, Spannungen auszuhalten, sichtbar zu machen und dennoch handlungsfähig zu bleiben. Das bedeutet konkret:
Spannungen zu benennen, statt sie zu überdecken.
Entscheidungen zu treffen, statt sie endlos zu vertagen.
Verantwortung zu tragen, auch wenn es keine perfekte Lösung gibt.
Ich erlebe immer wieder, wie anspruchsvoll genau das ist. Und wie einsam sich diese Momente anfühlen können – selbst in gut funktionierenden Organisationen.
Orientierung entsteht nicht dort, wo jede Unsicherheit beseitigt wird. Sie entsteht dort, wo Führung klar macht, womit bewusst gelebt wird – und wofür Verantwortung übernommen wird. Nicht alles muss gelöst werden. Aber alles will getragen werden. Diese Haltung verändert den Blick auf Führung. Sie macht sie weniger heroisch, weniger spektakulär – aber tragfähiger. Und vielleicht ist genau das das Wesentliche.
